周涛(大唐环境环保分公司副总经理)
摘 要:市场人员在“选用育留”四个环节方面存在人才断档,后备力量薄弱问题,缺乏“新鲜血液”,对环保公司后续发展存在制约。通过调研公司内部市场人员及其它公司市场人员现状,了解市场人才中存在的问题,思考解决问题的思路,如何引进人才,培养人才,发挥出人才的最大作用。
关键词:市场人才,培养,引进,发挥作用
一、基本情况
环保分公司市场人员现状
2015年以后,随着国家加大对电力系统环保的脱硫脱硝除尘排放要求,煤电环保工程类项目出现了较大的增长,当时为了拿到更多的市场份额,市场人员有了比较大的增长,到2018年,环保分公司拥有近三十人的市场销售团队。但是由于前几年疫情影响和电力市场基建项目萎缩的影响,市场人员流失严重,目前市场人员(包括部门管理人员)共8人,同时,老龄化问题比较严重,部门平均年龄40岁,从人员数量和年龄结构上看,现有市场人员已经不能满足目前环保分公司的转型发展的市场开发需要。
2、随着大唐环境公司业务发展转型的需求
市场化是必经的一个途径,市场人才管理工作越来越需要得到重视,并且其重要性越来越突显,采用何种模式做好市场人才引进及培养就成为了值得深入思考的课题。
二、存在的问题
1、环保分公司市场人员现在的问题及隐患
环保分公司具有市场开发能力的市场销售人员欠缺,市场销售人员总体销售能力偏弱,目前项目投标较多,现有市场销售人员工作压力大,项目不能及时跟进,市场销售人员没有充足的时间跟踪项目进展和处理好与业主的关系。同时公司制定的前期销售费用偏低,市场销售人员缺少相应的市场化销售手段,与竞争对手存在较大的差距。
2、近年来公司市场形势严峻
近年来,受外部市场环境变化和新冠疫情因素的双重影响,市场获取项目的压力巨大,从2015年每年近30亿的新签合同额直线下滑到每年2亿新签合同额。十四五期间,国家能源局《新型电力系统发展蓝皮书》制定了“三步走”发展路径,煤电作为电力安全保障的“压舱石”,应向基础保障性和系统调节性电源并重转型,2030年前煤电装机和发电量仍将适度增长。建立煤电容量电价机制,增强了煤电企业投资信心,“三个8000万千瓦”新建项目稳步推进,煤电灵活性改造要求也带动环保装置优化升级,形成大气治理增量市场。但是整体业务量基本保持在6-8亿左右,可以预见到未来一段时期公司在新项目获取上不会有很重大突破。
3、市场人员的专业化素质有待提高
市场人员的人员少,工作任务重,长期出差的工作态势导致人员流失,而且得不到有效补充。这给市场工作的开展带来了一定影响。2018 年以来,环保分公司市场人员流失严重,共计流失8 人,其中离职6 人,另有2人转至其他岗位,离职的主要原因为薪酬和职业规划两个方面,职业规划方面主要是缺乏职业上升通道。另外,近几年因业务归口管理调整、人员变动等因素导致兼职法务人员的频繁变化,难以形成稳定的工作队伍,不利于日常工作的开展,难以发挥法律风险防控的作用。
环保分公司在市场人员的人才培养机制方面存在短板。 市场人员的个人素质能力提升方面缺乏更多的锻炼机会,上升通道具有一定局限性,对市场人员积极性是不小的挫折。
三、原因分析
1、虽然提出市场化管理,但是公司对市场化还只停留在概念上,对市场人才引进培养没有更好的政策支持。
2、没有好的激励政策,对市场人员激励不够,不能充分调动市场人员积极性。
3、没有配套的上升渠道,造成市场人员越到后来越没有积极性、主动性,造成市场项目获取越来越难。
四、对策建议
一是内部培养和外部引进并举,建立专业骨干人才团队。以适应业务发展需要为原则,加强对兼具技术能力、设计经验的复合型人才的培养和引进,以满足市场开发需求。同时能够进行市场化招聘,制定相应的用人政策和合理的激励制度,吸引有市场开发经验和能力的销售人才加入到销售团队中来。
二是打通人员晋升通道,营造想干事、能干事的良好氛围。建立良好的职业晋升通道,通过交叉轮岗、挂职锻炼等方式,多渠道培养、选拔年轻干部,培育治企有方、勇于创新、敢于担当的青年后备干部团队,形成“想干事”“能干事”“干成事”的工作氛围,实现人才队伍年轻化目标,使青年员工尽快成为业务骨干。
三是全面实施综合改革, “能者上、庸者下、劣者汰”。完善专项激励与考核体系,建立组织目标分解与个人绩效目标实现相结合的绩效机制,突出业绩导向、效益导向,真正做到“能进能出、能高能低、能多能少”。
四是加强队伍建设,提高薪酬待遇、拓宽职业发展通道。
提高市场人员的比例,在人员流失的情况下能够相对消除负面影响,实现项目不丢失。专业的人干专业的事,让市场人员干市场的事,真正实现市场人员专职化,可以彻底解决市场人员“杂而不精”的情况。
